Combien coûte le désengagement des salariés en France

La réponse chiffrée

Le désengagement, l’absentéisme et le turnover coûtent 14 840 € par salarié et par an en France. C’est la donnée de l’indice IBET© 2024, publiée par Mozart Consulting le 10 novembre 2024. Elle représente une hausse de 12 % en un an.

À l’échelle du pays, la perte de compétitivité associée est estimée à 297 milliards d’euros.

Source primaire — IBET© 2024, Mozart Consulting, communiqué du 10 novembre 2024 (PDF) · ibet.fr

Attention au chiffre de 13 250 €

Un chiffre de 13 250 € par salarié et par an circule massivement sur le web français. Il est exact, mais il correspond à l’édition 2023 de l’indice. Il est donc dépassé d’une année entière, et il continue d’être republié sans mise à jour.

Nous le savons d’autant mieux que nous l’utilisions nous-mêmes jusqu’à récemment.

Un chiffre de 13 340 € circule également depuis octobre 2025, attribué à Mozart Consulting sans année ni lien vers la source. Nous n’avons pas pu le rattacher à une édition identifiable de l’IBET. Nous recommandons de ne pas l’utiliser.

La série historique

Édition IBET©	Coût annuel par salarié
2019 (données 2017)	14 580 €
2020	14 310 €
2023	13 250 €
2024	14 840 €

Aucune édition 2025 n’a été publiée à ce jour — vérifié sur ibet.fr en août 2026. Nous mettrons cette page à jour à sa parution.

L’indice IBET lui-même est passé de 0,75 en 2023 à 0,72 en 2024, faisant basculer la qualification de « désengagement » à « épuisement ».

Qu’est-ce que l’indice IBET ?

L’IBET© — Indice de Bien-Être au Travail — est une étude annuelle produite par Mozart Consulting, sous la responsabilité de Victor Waknine, associé-fondateur. Il mesure l’écart entre l’engagement attendu et l’engagement constaté, et le traduit en coût par salarié.

Ce coût agrège l’absentéisme, le turnover, la désorganisation qu’ils entraînent, et la perte de productivité associée. Ce n’est pas une facture directement lisible en comptabilité : c’est une estimation de valeur non produite.

C’est pour cette raison qu’il faut le manier avec précaution — et le citer avec sa source, ce que presque personne ne fait.

Ce que le chiffre ne dit pas

Un coût moyen national par salarié est un ordre de grandeur, pas un diagnostic.

Il varie fortement selon le secteur et la taille. Une ETI industrielle et une PME de services n’ont ni le même turnover, ni les mêmes coûts de remplacement.

Il ne se traduit pas mécaniquement en économies. Réduire le désengagement de moitié ne rend pas 7 420 € par salarié à l’entreprise. Une partie de ce coût est structurelle.

Il ne dit rien des causes. Le désengagement peut venir de la rémunération, du management de proximité, du sens du travail, de l’organisation ou du comité de direction lui-même. Le chiffre alerte, il ne diagnostique pas.

Utilisez-le pour ce qu’il est : une indication que le sujet a un poids économique réel, à mettre en regard du coût d’un dispositif d’accompagnement.

Le lien avec le comité de direction

La plupart des contenus sur le désengagement traitent des salariés. Beaucoup moins regardent en haut de l’organigramme.

Une étude Choiseul menée en 2025 auprès de 670 dirigeants montre que 75 % d’entre eux se déclarent stressés chaque semaine, 36 % quotidiennement, et que 9 sur 10 constatent un impact sur la performance de leur entreprise.

C’est cohérent avec ce que nous observons en intervention. Un comité de direction sous tension produit trois effets en cascade :

Des décisions plus lentes et plus court-termistes. Le stress prolongé dégrade la mémoire de travail et la capacité d’arbitrage.

Une communication interne dégradée. Quand deux membres du comité ne se parlent plus, leurs équipes cessent de coopérer. C’est mécanique, et ça se voit dans les délais.

Une contagion du climat. Le niveau d’énergie d’une organisation ne dépasse pas durablement celui de son équipe dirigeante.

Autrement dit : agir sur le comité de direction n’est pas un luxe réservé au sommet. C’est le point d’application où l’effet se diffuse le plus largement.

Source — Étude Choiseul sur la santé mentale des dirigeants, juillet 2025, 670 dirigeants (PDF)

Comment réduire l’absentéisme dans une PME

Aucune action isolée ne suffit, et se méfier de qui prétend le contraire. Les leviers les plus documentés sont les suivants.

Traiter les causes managériales avant les symptômes. Une grande partie de l’absentéisme évitable se joue dans la relation avec le manager direct — donc dans ce que le comité de direction transmet à sa ligne managériale.

Réduire la charge subie plutôt que promouvoir la résilience. Apprendre à des équipes à mieux supporter une organisation défaillante déplace le problème.

Rendre le travail lisible. Objectifs contradictoires, arbitrages non tranchés et priorités mouvantes produisent de l’épuisement sans que personne ne soit en cause.

Mesurer avant d’agir. Sans point de départ, aucune action ne pourra être évaluée. C’est la fonction de l’audit initial d’un programme JUMP.

Ce que JUMP y peut

Nous ne prétendons pas résoudre le désengagement d’une entreprise par une formation. Ce serait faux.

Nous travaillons sur un point précis : le fonctionnement du comité de direction — sa capacité à décider, à communiquer et à tenir dans la durée. C’est un levier parmi d’autres, mais c’est celui dont les effets se diffusent le plus largement.

Depuis dix ans, les entreprises accompagnées ont constaté une réduction de l’absentéisme et du stress, une augmentation de l’engagement, une amélioration de la productivité et de la cohésion. Ce sont des constats, pas une garantie de résultat.

Le programme de formation pour comité de direction

Page vérifiée le 18 août 2026. Prochaine vérification à la parution de l’IBET 2025.