Le neuroleadership, sans le vernis

Qu’est-ce que le neuroleadership ?

Le neuroleadership est l’application des connaissances issues des neurosciences cognitives et affectives aux situations de management : décider, communiquer, gérer un conflit, maintenir son attention, encadrer une équipe sous pression. Il ne s’agit pas d’une discipline scientifique autonome, mais d’un champ d’application qui traduit des travaux de recherche en pratiques managériales.

Le terme a été popularisé au milieu des années 2000. Il recouvre aujourd’hui le meilleur comme le pire : des programmes sérieux, adossés à des travaux publiés, et des offres qui se contentent d’accoler le préfixe « neuro » à du management classique.

Nous préférons poser la limite tout de suite : les neurosciences n’expliquent pas tout, et elles ne remplacent pas l’expérience de terrain d’un dirigeant. Ce qu’elles apportent est plus modeste et plus utile — comprendre pourquoi certaines situations dégradent systématiquement la qualité des décisions, et quoi faire concrètement quand elles se présentent.

Ce que le neuroleadership recouvre — et ce qu’il ne recouvre pas

Ce qu’il recouvre :

• l’effet du stress prolongé sur la mémoire de travail et la prise de décision ;
• les mécanismes de l’attention et les limites réelles du cerveau en situation de charge ;
• le rôle des émotions dans le jugement, y compris chez des profils très analytiques ;
• les conditions de consolidation d’un apprentissage dans la durée ;
• les biais cognitifs récurrents en réunion de direction.

Ce qu’il ne recouvre pas :

• une lecture du cerveau qui prédirait le comportement d’un collaborateur ;
• un test qui classerait les personnes en profils cérébraux ;
• une promesse de transformation en une journée ;
• un substitut à la stratégie, à la structure ou aux compétences métier.

La distinction gauche/droit dont nous parlons plus bas est une métaphore pédagogique, pas une description anatomique. Le cerveau ne fonctionne pas en deux blocs séparés. Cette image reste utile parce qu’elle désigne deux modes de fonctionnement réellement distincts, et parce qu’elle parle immédiatement à un dirigeant. Nous l’utilisons pour cela, pas comme un argument scientifique.

La performance est à l’équilibre du cerveau

On utilise souvent la métaphore des deux hémisphères pour décrire deux modes de fonctionnement complémentaires dans la performance humaine.

L’hémisphère gauche est structuré et analytique. Il traite la logique, l’organisation, les chiffres, la planification, la résolution de problèmes. C’est le pilotage rationnel.

L’hémisphère droit est lié à l’intuition, à la créativité, à la perception globale, à l’émotion et à l’énergie. C’est lui qui permet d’imaginer, d’innover, de ressentir un mouvement collectif, de mobiliser la motivation et l’inspiration.

La majorité des comités de direction que nous rencontrons sont très bons sur le premier registre. Ils ont des indicateurs, des plans à trois ans, des comités qui se tiennent. Et pourtant le plan ne se met pas en œuvre, les décisions se rejouent en couloir, l’énergie retombe six semaines après le séminaire.

JUMP consiste à créer un pont entre ces deux modes de fonctionnement. La performance durable ne vient ni uniquement de la stratégie, ni uniquement de la motivation.

Elle apparaît lorsque la structure et l’énergie avancent ensemble.

D’où vient la méthode JUMP@

JUMP@ a été créée il y a dix ans par Ludovic Savariello, ingénieur centralien formé aux neurosciences et aux techniques d’optimisation mentale, après un parcours d’entrepreneur — dont la direction d’une PME immobilière réalisant plus de 40 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Elle est née d’un constat de praticien plus que de laboratoire : les outils qui permettent à un athlète de haut niveau de tenir sous pression sont les mêmes que ceux dont un dirigeant a besoin, et personne ne les lui apprend.

En juillet 2025, la méthode devient l’objet d’une société dédiée, JUMP SAS, co-fondée avec Camille Lacourt, cinq fois champion du monde de natation, qui apporte l’expérience directe du haut niveau et intervient en formation.

Les quatre étapes de la méthode

JUMP@ est une méthode en quatre étapes. Elle se parcourt dans l’ordre, du plus individuel au plus collectif, parce qu’un comité de direction ne se répare pas par le collectif si chacun de ses membres est à bout.

J — Je me connais moi-même

Le point de départ est individuel. On ne fédère pas une équipe de direction dont les membres sont saturés.

• Maîtriser son stress et sa fatigue mentale
• Améliorer sa concentration
• Développer sa confiance en soi et sa motivation
• Déjouer les schémas mentaux limitants

U — Unique est ma connaissance de l’autre

La deuxième étape est relationnelle. La plupart des blocages d’un comité de direction ne sont pas des désaccords stratégiques, ce sont des malentendus qui durent.

• Développer son intelligence émotionnelle
• Améliorer la communication et le relationnel
• Mieux gérer les conflits et les crises
• Équilibrer ses relations personnelles et professionnelles

M — Management et Leadership

La troisième étape est collective et opérationnelle.

• Trouver du sens et définir ses objectifs
• Développer une stratégie efficace
• Valoriser ses compétences et passer à l’action
• Prendre les bonnes décisions et saisir les opportunités

P — Pérennité

La quatrième étape est celle que la plupart des dispositifs oublient. C’est aussi celle qui décide si le programme aura servi à quelque chose.

• Ancrer les apprentissages sur le long terme
• Appliquer des exercices concrets et simples
• Transformer durablement son mode de fonctionnement

Comment on ancre réellement des acquis

En quoi est-ce différent d’une formation au leadership classique ?

Trois différences, et elles sont structurelles.

La méthode part de l’individu avant d’aller au collectif. Beaucoup de dispositifs commencent par un séminaire d’équipe. JUMP@ commence par la capacité de chacun à gérer son stress et son attention, parce que c’est la condition de tout le reste.

Le sport de haut niveau n’est pas une métaphore, c’est une source. Camille Lacourt intervient en formation. Les protocoles de préparation mentale qu’il a pratiqués pendant sa carrière sont transposés, pas racontés.

Le programme prévoit son propre après. L’application mobile et les référents internes existent pour une seule raison : un apprentissage qui n’est pas réactivé disparaît. Nous traitons ce point comme une étape de la méthode, pas comme une option.

Le programme complet

Est-ce que ça se mesure ?

En partie, et il faut être honnête sur ce qui se mesure et ce qui ne se mesure pas.

Se mesurent : le taux d’absentéisme, le turnover de l’encadrement, les indicateurs d’engagement, la tenue des délais de décision, l’usage réel de l’application. Ces indicateurs sont définis à l’audit, avant le début du programme, pour qu’il existe un point de comparaison.

Ne se mesurent pas de façon fiable : la qualité d’une décision prise, la confiance dans une équipe, l’énergie d’un collectif. Elles se constatent, elles se racontent, elles ne se chiffrent pas honnêtement.

Nous ne promettons pas de pourcentage de progression. Les entreprises accompagnées depuis dix ans ont constaté une réduction de l’absentéisme et du stress, une hausse de l’engagement, une amélioration de la productivité et de la cohésion, une optimisation du leadership et de la communication interne, et une progression du chiffre d’affaires et des marges. Ce sont des constats, pas une garantie contractuelle.

Mesurer le retour sur investissement d’une formation de comité de direction

Passer à la pratique

Tout commence par un audit : état des lieux, objectifs, indicateurs de départ. Le programme et le devis en découlent.

Références

Ces travaux portent sur des mécanismes généraux, non sur la méthode JUMP@.

1. Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410–422. doi:10.1038/nrn2648
2. Starcke, K., & Brand, M. (2012). Decision making under stress: A selective review. Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 36(4), 1228–1248. doi:10.1016/j.neubiorev.2012.02.003
3. Diekelmann, S., & Born, J. (2010). The memory function of sleep. Nature Reviews Neuroscience, 11(2), 114–126. doi:10.1038/nrn2762